Bei Desobry in Tournai: Charlie und die Keksfabrik
Unauffällig in einem Vorort von Tournai gelegen, denkt die 1947 gegründete Keksfabrik groß. Nach Investitionen von mehr als 20 Millionen Euro in die Automatisierung bereitet sie sich darauf vor, schrittweise in ein neues, 5 Hektar großes Areal außerhalb der Stadt umzuziehen. So schafft sie den nötigen Platz, um weiter zu wachsen.
Wenn man die Fabrik mitten im Vert Bocage sieht, einem Wohnviertel am Stadtrand von Tournai, kann man kaum glauben, dass sie jährlich fast … 800 Millionen Kekse produziert. Das kleine Unternehmen, 1947 von Léon Desobry gegründet, denkt dennoch groß. Immer größer. Sein Credo: Export. Achtzig Prozent der Produktion der Keksfabrik Desobry werden auf ausländischen Märkten verkauft.
„Unsere Bekanntheit in Belgien ist übrigens nach wie vor eine unserer Schwächen. Wir sind vor allem im Lebensmitteleinzelhandel präsent, den wir mit Handelsmarkenprodukten beliefern“, erklärt Thierry Huet, geschäftsführender Direktor und Mehrheitsaktionär dieses großen KMU, das er Anfang der 2000er-Jahre übernommen hat.
„Um nicht gefressen zu werden, muss man schneller laufen als die anderen“
Thierry HUET
Geschäftsführender Direktor von Desobry
Dieser Unternehmer durch und durch, der unter anderem beim US-Riesen Mars tätig war und das Delitraiteur-Modell mitentwickelt hat, setzte von Anfang an auf eine Wachstumsstrategie. „Um nicht gefressen zu werden, muss man schneller laufen als die anderen“, sagt er.
Zwischen dem Verkauf durch die Familie Desobry im Jahr 1981 und dem Rückkauf durch das Management im Jahr 2000 erlebte die Keksfabrik eine ziemlich turbulente Phase. An den US-Multikonzern Pillsbury verkauft, landete sie sieben Jahre später – zusammen mit Suzy-Waffeln oder auch Häagen-Dazs-Eis – im Besitz des britischen Giganten Grand Metropolitan. Dieser konzentrierte sich später unter dem Namen Diageo auf Getränke.
1997 werden die Lebensmittelaktivitäten an die CNP von Albert Frère weiterverkauft. Doch Lebensmittel sind nicht wirklich sein Metier. Als dann 1999 die Dioxinkrise ausbricht, drängt Thierry Huet, Generaldirektor von Suzy und Desobry, die CNP dazu, alles wieder zu verkaufen.
Suzy wird von Lotus Bakeries übernommen, während Huet – unterstützt von zwei Managerkollegen – Desobry über ein Management-Buy-out (MBO) übernimmt.
Im April 2000 ist die Sache geregelt – mit aktiver Unterstützung der Banque Degroof, die noch immer 22 % des Kapitals hält. Auch wenn der Eigentümer nicht mehr derselbe ist, hat Desobry damit seine DNA als Familienunternehmen wiedergefunden: Die Familie Huet besitzt heute 67 % der Anteile, die verbleibenden 11 % werden vom Management des Unternehmens gehalten.
Unter der Führung seines neuen Chefs nimmt die Keksfabrik sehr schnell einen Aufschwung, der bis heute nicht nachgelassen hat. Mit ihren fünf Produktionslinien kann sie heute fast 6.000 Tonnen Kekse pro Jahr herstellen.
Cashflow vor Ergebnis
Außer in Afrika findet man Desobry-Kekse auf allen Kontinenten. Das ermöglicht einen Umsatz von 36 Millionen Euro – viermal so viel wie beim Kauf des Unternehmens vor 18 Jahren.
Zwar liegt der Gewinn bei 1 Million Euro, doch hinzu kommen auch 2 Millionen Euro Abschreibungen auf die Investitionen. Für Thierry Huet ist das das Wichtigste. „Mein vorrangiges Ziel ist eher, Cashflow zu generieren als Ergebnisse.“
Unter seiner Führung hat die Keksfabrik auf Globalisierung gesetzt. „Desobry ist ein Unternehmen, das sich etwas traut. Um exportieren zu können, muss man in der Champions League spielen. Das schaffen wir, obwohl unser kleinster Wettbewerber 15-mal größer ist als wir“, betont Thierry Huet.
Wie? Indem er auf drei Kardinaltugenden setzt: Qualität und geschmackliche Besonderheit; industrielle Strenge und Effizienz; eine Organisation „zugleich präzise und kreativ, geprägt von Disziplin und Selbstdisziplin“.
Um zu exportieren, muss man attraktive Preise anbieten können. Nicht einfach für ein belgisches Unternehmen, das kaum mit attraktiven Lohnkosten punkten kann. Der Chef von Desobry hat die Lösung gefunden.
„KMU müssen es wagen, in Automatisierungs- und Digitalisierungsprozesse zu investieren. Bei höheren Sozialkosten ist Automatisierung ein wichtiger Verbündeter, um Arbeitsplätze zu sichern, wenn man – wie wir – in Tournai bleiben will“, sagt Thierry Huet.
Die Zahlen bestätigen es. Desobry, das zwischen 2008 und 2013 23 Millionen Euro in Automatisierung und Digitalisierung investiert hat, hat noch nie so viele Mitarbeitende beschäftigt: Heute sind es 260. Das ist das Ergebnis der Einführung eines weltweit einzigartigen Produktionssystems, das sich durch eine bis zum Äußersten getriebene Automatisierung und eine rationelle Raumnutzung auszeichnet – und Desobry ermöglicht, den großen multinationalen Konzernen Paroli zu bieten.
Um seine Entwicklung fortzusetzen, bereitet Desobry einen schrittweisen Umzug vor. Auf dem aktuellen Standort beengt, wird die Keksfabrik ab dem nächsten Jahr nach und nach auf ein neues, 5 Hektar großes Gelände in der Industriezone Tournai Ouest umziehen. Zum bereits errichteten Lager kommen eine deutlich geräumigere neue Verpackungseinheit sowie eine automatische Waschanlage hinzu. Der Bau begann im Januar. Das Unternehmen investiert dafür 14 Millionen Euro.
„Die Arbeiten werden Ende Juli abgeschlossen sein, und die Anlagen werden zwischen August und Dezember installiert. Die Verlagerung der gesamten Verpackungsaktivität sollte daher bis Januar oder Februar 2019 erfolgen“, präzisiert der CEO.
Der Zeitplan ist eng. Nebenbei sei erwähnt, dass die zahlreichen für nächste Woche angesetzten Sitzungen den Chef von Desobry dazu gezwungen haben, seine Teilnahme an der königlichen Reise abzusagen, die an diesem Wochenende nach Kanada aufbricht.
Zu diesen neuen Anlagen mit einer Fläche von 12.000 Quadratmetern kommt außerdem ein weiteres Gebäude hinzu, das die gesamte Produktion beherbergen wird. Doch das ist noch nicht für sofort.
„Wir werden mindestens denselben Betrag investieren müssen. Der Bau dieses zweiten Gebäudes wird erst in einigen Jahren erfolgen. Zunächst müssen wir den Umzug der Verpackungseinheit verdauen“, sagt Thierry Huet.
Auf der Hut
Desobry wird dann bestens gerüstet sein, um seinen Aufschwung fortzusetzen. Derzeit ist es jedoch keine Option, jenseits des Atlantiks eine Fabrik zu errichten, um den nordamerikanischen Markt anzugreifen. „Dafür haben wir nicht die nötige kritische Masse“, sagt der geschäftsführende Direktor.
Könnte die Entwicklung des Unternehmens über die eine oder andere Übernahme laufen? „Natürlich. Wir bleiben auf der Hut“, entgegnet Thierry Huet, der noch immer bedauert, sich die Delacre-Kekse nicht gesichert zu haben, die 2016 in den Besitz des Giganten Ferrero übergingen.
Desobry hält mehr denn je an seiner ursprünglichen Option fest: der Globalisierung. „Wir sind ein gutes Beispiel für das, was die wallonische Regierung will: ein wachsendes Unternehmen, das sich auf Exportmärkte stützt“, unterstreicht der CEO. Eine Übernahme wäre willkommen, doch organisches Wachstum bleibt bevorzugt.
Das geschieht unter anderem durch die Erschließung neuer Märkte. „Wir haben uns vor zwei Jahren an Südamerika herangewagt, und heute explodiert die Nachfrage, präzisiert Thierry Huet. Wir sind in Korea, in China, in Japan, in Westeuropa, in den USA, in Kanada präsent. Osteuropa ist dagegen schwieriger zu erobern. Die größte Herausforderung ist jedoch, das Wachstum zu managen und sich nicht überholen zu lassen.“
Das schreckt diesen Sohn eines Militärs nicht, der mit Selbstständigkeit bestens vertraut ist und dessen Zeit in den USA die Risikofreude und deren Beherrschung gefördert hat. „Ungewissheit kann man zähmen. Im Fall von Desobry muss man zum Beispiel sechs Hauptwährungen und einen sehr starken Wettbewerb managen. Wir versuchen, Teams von Führungskräften aufzubauen, die wie Fallschirmjägerkommandos agieren und in der Lage sind, völlig autonom Entscheidungen zu treffen.“
Der Haken ist die Rekrutierung von Mitarbeitenden, die diese Voraussetzung erfüllen. „Es ist nicht immer leicht, junge Leute einzustellen, denen man sagt: ‚Die Seite ist blank, es liegt an dir, einen Weg zu finden, sie zu füllen.‘ Der Verlust der Urteilskraft ist die größte Gefahr der künstlichen Intelligenz. Sie ist ein wichtiger Beitrag, ersetzt den Menschen jedoch in keiner Weise“, betont Thierry Huet.
